Переговоры | Вне непостижимости

1. Что такое переговоры?
2. Подходы к переговорам
3. Источники власти в переговорах
4. Препятствия на пути переговоров

От
Мишель Миз

Октябрь 2003

Генеральный секретарь НАТО Яап де Хооп Схеффер (третий справа) и Высокий представитель по общей внешней политике и политике безопасности доктор Хавьер Солана (крайний слева) встретились 10 марта 2004 года. Это официальное НАТО фотография, полученная из http://www.nato.int/multi/photos/2004/m040310a.htm ,

Что такое переговоры?

Проще говоря, переговоры - это обсуждение между двумя или более участниками спора, которые пытаются найти решение своей проблемы. [1] Этот межличностный или межгрупповой процесс может происходить как на личном уровне, так и на корпоративном или международном (дипломатическом) уровне. Переговоры, как правило, происходят, потому что стороны хотят создать что-то новое, что не может сделать сам по себе, или решить проблему или спор между ними. [2] Стороны признают, что между ними существует некоторый конфликт интересов, и считают, что они могут использовать некоторую форму влияния, чтобы заключить более выгодную сделку, вместо того, чтобы просто взять то, что другая сторона добровольно даст им. [3] Они предпочитают искать соглашение, а не бороться открыто, сдаваться или разрывать контакт. [4]

Когда стороны ведут переговоры, они обычно ожидают, что они дадут и возьмут. Хотя у них есть взаимосвязанные цели, которые они не могут достичь независимо, они обычно не хотят или нуждаются в одной и той же вещи. [5] Эта взаимозависимость может быть выиграть потерять или же беспроигрышной по характеру, и тип переговоров, который будет уместным, будет соответственно меняться. Спорщики будут либо пытаться заставить другую сторону выполнить их требования, изменить позицию противника и пойти на компромисс, либо изобрести решение, которое отвечает целям всех сторон. Характер их взаимозависимости будет иметь большое влияние на характер их отношений, способ ведения переговоров и результаты этих переговоров. [6]

Взаимная корректировка является одной из ключевых причин изменений, которые происходят во время переговоров. Обе стороны знают, что они могут повлиять на результаты другой и что другая сторона может повлиять на их результаты. Эффективный переговорщик пытается понять, как люди будут корректировать и корректировать свои позиции в ходе переговоров, исходя из того, что другая сторона делает и, как ожидается, сделает. [7] Стороны должны обмениваться информацией и прилагать усилия для влияния друг на друга. По мере развития переговоров каждая сторона предлагает изменить позицию другой стороны и вносит изменения в свою собственную. Этот процесс уступок и уступок необходим для достижения урегулирования. Если одна сторона делает несколько предложений, которые были отклонены, а другая сторона не делает альтернативного предложения, первая сторона может прервать переговоры. [8] Стороны, как правило, не захотят уступать слишком сильно, если они не чувствуют, что те, с кем они ведут переговоры, готовы компромисс ,

Стороны должны работать над решением, которое учитывает требования каждого человека и, как мы надеемся, оптимизирует результаты для обоих. По мере того как они пытаются найти свой путь к соглашению, стороны сосредотачиваются на интересах , проблемах и позициях и используют кооператив и / или конкурентный процессы, чтобы прийти к соглашению.

Подходы к переговорам

Участникам проекта Beyond Intractability предлагается дополнительная информация о переговорах .

Теоретики переговоров делают несколько перекрывающихся различий в подходах к переговорам. Фишер, Ури и Паттон различают позиционный торг , который является конкурентоспособным, и торговля на основе интересов или принципиальные переговоры, которые в первую очередь являются совместными. Но они также проводят различие между мягкими, жесткими и принципиальными переговорами, последние из которых не являются ни мягкими, ни жесткими, но основаны на принципах сотрудничества, которые заботятся о себе и о своем оппоненте. [9]

Мортон Дойч также делает различие между конкурентный а также кооператив подходы. [10] По словам Дойча, наиболее важными факторами, определяющими, будет ли человек подходить к конфликту на кооперативной или конкурентной основе, являются характер спора и цели, которые каждая сторона стремится достичь. Часто цели обеих сторон связаны или взаимозависимы. По словам Дойча, взаимодействие сторон будет зависеть от того, будет ли эта взаимозависимость положительной или отрицательной :

• Цели с положительной взаимозависимостью связаны друг с другом таким образом, что вероятность того, что одна сторона достигнет своей цели, увеличится за счет достижения другой стороной своей цели. [11] Положительно взаимозависимые цели обычно приводят к совместным подходам к переговорам, потому что любой участник может «достичь своей цели, если и только если другие, с которыми он связан, могут достичь своих целей». [12]
• С другой стороны, отрицательная взаимозависимость означает, что вероятность того, что одна сторона достигнет своей цели, уменьшится благодаря успеху другой. [13] Отрицательно взаимозависимые цели создают конкурентные ситуации, потому что единственный путь для одной стороны достичь своих целей и «победить» - это для другой стороны «проиграть».

Хотя Фишер, Ури и Паттон утверждают, что практически любой спор может быть разрешен путем переговоров на основе интересов (т. Е. Совместного подхода), другие теоретики считают, что оба подхода должны использоваться вместе. Лакс и Себениус, например, утверждают, что переговоры обычно включают «создание» и «востребование» стоимости , Во-первых, участники переговоров работают совместно, чтобы создать стоимость (то есть «увеличить пирог»), но затем они должны использовать конкурентные процессы, чтобы претендовать на стоимость (то есть «разделить пирог») [14].

Тем не менее, существует напряжение между созданием и требованием ценности. Это связано с тем, что конкурентные стратегии, используемые для получения ценности, имеют тенденцию подрывать сотрудничество, а совместный подход делает человека уязвимым для тактики ведения конкурентных переговоров. [15] Напряженность, которая существует между сотрудничеством и конкуренцией в переговорах, известна как «Дилемма переговорщика»: [16]

• Если обе стороны будут сотрудничать, у них будут хорошие результаты.
• Если один сотрудничает, а другой конкурирует, кооператор получит ужасный результат, а конкурент получит отличный.
• Если оба соревнуются, у них будут посредственные результаты.
• Перед лицом неопределенности относительно того, какую стратегию примет другая сторона, лучший выбор для каждой из сторон - соревноваться.
• Однако, если они оба соревнуются, обе стороны оказываются в худшем положении. [17]

В реальной жизни стороны могут общаться и соглашаться на совместный подход. Они также могут принять нормы честного и кооперативного поведения и сосредоточиться на своих будущих отношениях. Это способствует совместному подходу между обеими сторонами и помогает им находить совместные выгоды.

Планирование переговоров

Эффективное планирование имеет решающее значение для достижения целей переговоров. Если стороны хотят достичь стабильного соглашения, конкретные события должны произойти до того, как стороны когда-либо придут к столу.

1. Стороны должны Рамка проблема, и признать, что у них есть общая проблема, которую они разделяют заинтересованность в решении. Рамки - это представления сторон о ситуации и ее рисках. Они позволяют сторонам начать выработку общего определения затрагиваемых вопросов и процесса, необходимого для их решения. [18] Когда рамки обеих сторон совпадают, они с большей вероятностью сосредоточатся на общих вопросах и имеют общее определение ситуации. Однако, когда кадры не совпадают, связь между сторонами, вероятно, будет более сложной. Если разные взгляды на проблему не начнут совпадать, вряд ли переговоры будут успешными. [19] Если участники переговоров понимают, из какого фрейма они работают, и из какого фрейма работает другой, они могут изменить разговор и выработать общие определения. То, как стороны определяют проблему, может формировать остальную часть процесса планирования.
2. На ранних этапах разработки участники переговоров также должны определить свои цели, предвидеть, чего они хотят достичь, и подготовиться к переговорному процессу. Они должны определить вопросы для обсуждения и проанализировать конфликтную ситуацию. Во многих случаях участники переговоров могут обратиться к исследованию или проконсультироваться с экспертами, чтобы помочь им составить полный список поставленных вопросов. Затем стороны должны собрать все вопросы, которые были определены, во всеобъемлющий список. Объединенный список проблем и приоритетов с каждой стороны определяет повестку дня переговоров.
3. Участники переговоров часто обмениваются и ведут переговоры по перечню вопросов, подлежащих обсуждению заранее. Консультации между переговорщиками до фактических переговоров позволяют им согласовать повестку дня обсуждаемых вопросов, а также место проведения переговоров, время и продолжительность сессий, стороны, участвующие в переговорах, и методы, которые следует использовать. если переговоры не удаются. Участники переговоров также должны согласовать принципы, которыми будет руководствоваться при составлении проекта урегулирования, процедуры, которые будут использоваться на переговорах, и формула, по которой должно быть достигнуто общее согласие [20]. Дискуссии по этим процедурным вопросам часто имеют решающее значение для успеха предметных переговоров. Если стороны не могут договориться о процедурах переговоров и предложенных пунктах повестки дня, они вполне могут решить вообще отказаться от переговоров.
4. После объединения вопросов в повестку дня участники переговоров должны определить приоритеты своих целей и оценить возможные компромиссы между ними. [21] Участники переговоров должны знать о своих целях и позициях, а также выявлять проблемы, желания и страхи, лежащие в основе их основных целей. Они должны определить, какие проблемы являются наиболее важными, а также, связаны ли различные проблемы или отдельные. Кроме того, участники переговоров должны осознавать основные интересы и цели другой стороны. Поскольку связи между целями сторон часто определяют вопрос, который необходимо решить, эти цели должны быть определены тщательно. Если одна сторона хочет большего, чем другая сторона способна или хочет дать, спорщики должны либо изменить свои цели, либо прекратить переговоры.
5. После того, как они определили относительную важность вопросов, сторонам необходимо определить порядок, в котором должны обсуждаться вопросы. Много последовательность действий Возможны варианты: переходить от простого к сложному, от сложного к легкому или решать все вместе. Разные ситуации предполагают разные ответы на этот вопрос, и разные участники переговоров и посредники предпочитают один подход другим.
6. Участники переговоров, действующие от имени избирательного округа, должны проконсультироваться со своими избирателями, а также с другой стороной, чтобы обеспечить учет потребностей и приоритетов избирателей в переговорах [22].
7. Следующим шагом для участников переговоров является определение конкретных целей в отношении ключевых вопросов повестки дня. Сторонам следует попытаться определить наилучшее решение, которое они могут ожидать, что считается справедливой и разумной сделкой, а что является минимально приемлемой сделкой. [23] Они также должны знать о самых сильных точках в своей позиции и распознавать самые сильные точки в позиции другой стороны. Это позволяет сторонам узнать о диапазоне возможных результатов (см. Сопа ) и быть гибким в том, что они примут. Это также повышает вероятность того, что они достигнут взаимно удовлетворительного результата.
8. Поскольку переговоры обычно затрагивают более одной проблемы, участникам переговоров полезно предусмотреть различные способы решения проблем упаковки. Они могут сбалансировать проблемы, которые они считают наиболее важными, проявляя большую гибкость в отношении предметов, которые они считают менее важными. [24] Они также должны решить, какие предметы они могут оставить и использовать в качестве рычага, чтобы получить то, что они действительно хотят, в отношении наиболее важных вопросов.
9. Планирование переговоров также включает разработку вспомогательных аргументов. Участники переговоров должны быть в состоянии представить подтверждающие факты и аргументы, предвидеть, как другая сторона ответит на эти аргументы, и ответить на претензии другой стороны контраргументами. Это включает в себя поиск фактов, подтверждающих свою точку зрения, определение того, какие аргументы приводились в ходе аналогичных переговоров в прошлом, ожидание аргументов, которые может привести другая сторона, и представлять факты самым убедительным из возможных способов. [25]
10. Наконец, планирование включает в себя оценку приоритетов и интересов другой стороны и попытки получить лучшее представление о том, чего эта сторона, вероятно, захочет. Участники переговоров должны собирать справочную информацию о текущих потребностях, ресурсах и интересах другой стороны. Это можно сделать с помощью предварительных собеседований или консультаций с теми, кто занимался бизнесом с другой стороной в прошлом. Кроме того, переговорщики должны понимать цели другой стороны. Профессиональные участники переговоров часто обмениваются информацией о целях или первоначальных предложениях до начала переговоров. В-третьих, участники переговоров должны знать о стиле переговоров, репутации, а также о стратегии и тактике, которую они обычно используют. Они должны исследовать прошлое поведение этой стороны в соответствующих условиях, определить его или ее организационную позицию и выяснить, кем он или она восхищаются и чей совет имеет вес. [26] Прошлое переговорное поведение человека является хорошим показателем того, как он или она будут вести себя в будущем. В-четвертых, переговорщики должны понимать альтернативы другой стороны. Если у другого участника переговоров есть сильные альтернативы, он или она, вероятно, захотят поставить перед собой высокие цели и будут настойчиво добиваться этих целей во время переговоров.

Источники власти в переговорах

Переговоры - это процесс общения, в котором стороны стремятся «послать сообщение» другой стороне и оказать влияние друг на друга. [27] Таким образом, мощность в переговорах заключается в способности благоприятно повлиять на чужое решение. Некоторые предполагают, что, потому что угрозы Если физическая сила оказывает влияние, способность делать такие угрозы является сущностью переговорной силы. Но создание угроз - это дорогостоящий и опасный способ оказания влияния.

Существует также распространенное мнение о том, что лучший способ начать переговоры - это крайняя позиция. Идея состоит в том, что участники переговоров должны сообщить другим, что они несут ответственность, занимая жесткую позицию, а затем должны смягчить свою позицию позже, если это будет необходимо [28]. Однако это, возможно, не самая эффективная тактика. Чем более экстремальны открываемые позиции и чем меньше уступок, тем больше времени и усилий требуется для достижения соглашения [29]. И поскольку каждая сторона пытается использовать силу, чтобы заставить другую изменить свою позицию, гнев и обиды результат, ставя тяжелую нагрузку на отношения между сторонами. Таким образом, ошибочно пытаться использовать силу или угрозы до того, как кто-то исчерпал другие элементы переговорной силы. Угроза навязать суровые последствия, не сделав сначала четкого и ясного предложения, на самом деле может снизить уровень полномочий переговорщика. [30]

Способность оказывать влияние зависит от совокупности различных факторов. Во-первых, наличие хорошей альтернативы переговорам вносит существенный вклад в переговорную власть. Переговорщик с очень сильными альтернативами не нуждается в переговорах, чтобы достичь хотя бы удовлетворительного результата. [31] В своем бестселлере 1981 года « Приступая к да» [32] Роджер Фишер и Уильям Ури создали термин « BATNA «(лучшая альтернатива договорному соглашению) для обозначения этого типа переговорной силы. Когда у сторон есть много вариантов, помимо переговоров, у них больше рычагов в выдвижении требований. Поэтому сторонам следует выработать глубокое понимание своих альтернатив, прежде чем участвовать в переговорах Создание своей БАТНА как можно более сильной, а затем доведение этой БАТНА до сведения противника может укрепить его переговорную позицию.

Во-вторых, опытный переговорщик, который знает о людях и интересах, а также о соответствующих фактах, способен лучше влиять на решения других. [33] Способности слушать, сопереживать и четко и эффективно общаться имеют решающее значение в переговорах об эффективных соглашениях. Кроме того, понимание различных стилей ведения переговоров и Культурные различия может быть огромным активом. Хорошие рабочие отношения также повышают уровень переговорщиков. Такие отношения характеризуются доверять и способность эффективно общаться и легко. Если переговорщик устанавливает репутацию искренности и честности, его или ее способность оказывать влияние усиливается. Переговорщик, который понимает точку зрения, с которой работает другая сторона, с большей вероятностью будет общаться убедительно, с минимальным недопониманием. [34]

Кроме того, хотя факты и идеи важны для изменения мнений и восприятий другого человека, эффективность убедительность зависит от того, как эти факты и идеи выбраны и представлены. Чтобы быть убедительными, участники переговоров должны учитывать содержание сообщения, структуру сообщения и стиль доставки. Во-первых, участники переговоров должны сделать предложение привлекательным для другой стороны и подчеркнуть те особенности предложения, которые другая сторона может найти привлекательными [35]. Участники переговоров также должны попытаться сформулировать предложение, пусть и незначительное, с которым другая сторона может согласиться. Это заставит другого участника переговоров сказать «да» и увеличит вероятность того, что он или она согласится со вторым, более значимым предложением или заявлением. Эти оправданные предложения могут также помочь уменьшить напряженность и враждебность и создать незначительные точки согласия. [36]

Кроме того, участники переговоров должны попытаться привести свои сообщения в соответствие с ценностями оппонента. Таким образом, участники переговоров могут повысить свои шансы на успех путем совместной разработки объективных критериев и стандартов законность и затем формирование предлагаемых решений таким образом, чтобы они соответствовали этим совместным стандартам [37], которые могут включать обращения к принципы справедливости и мнения экспертов. Переговорщики должны попытаться продемонстрировать, следуя предложенному порядку действий, что другая сторона будет действовать в соответствии со своими собственными ценностями или каким-то более высоким кодексом поведения. Соглашения об общих принципах могут стать важным первым шагом в переговорном процессе.

Последний способ повлиять на другую сторону - придумать хорошее решение проблемы. Обычно это включает в себя разработку оригинального решения, которое учитывает интересы обеих сторон. мозговая атака может быть использован, чтобы помочь выработать такие решения заранее и увеличить шансы переговорщика на благоприятное влияние на результат. [38] Введение новых возможностей для совместной выгоды может также помочь создать ситуацию, которая созревший для урегулирования. Каждая из сторон признает, что благодаря сотрудничеству она может многое выиграть и что, если обе стороны будут работать вместе, они смогут пожинать плоды. Вместо того, чтобы искать "власть над" другой стороной, переговорщики таким образом осуществляют "власть друг с другом". [39]

Препятствия на пути переговоров

В неразрешимых конфликтах устранение препятствий на пути переговоров является важнейшим первым шагом на пути к достижению договорных соглашений. Иногда люди не могут договориться, потому что они не признают, что находятся в переговорной позиции. Они могут не определить хорошую возможность для переговоров и могут использовать другие варианты, которые не позволяют им эффективно решать свои проблемы. [40] Или они могут признать необходимость торговаться, но могут плохо торговаться, потому что они не полностью понимают процесс и не имеют хороших навыков ведения переговоров.

В случаях неразрешимого конфликта стороны часто не узнают друг друга, не разговаривают друг с другом и не берут на себя обязательство участвовать в процессе переговоров. [41] Они могут даже чувствовать себя обязанными, в принципе, не вести переговоры с противником. В таких случаях привлечение сторон к участию в переговорах является очень сложным процессом. Кроме того, обе стороны должны быть готовы к переговорам, если процесс будет успешным. Если усилия по ведению переговоров будут начаты слишком рано, прежде чем обе стороны будут готовы, они, скорее всего, потерпят неудачу. Тогда конфликт может не быть открытым для переговоров в течение длительного времени.

Прежде чем они будут вести переговоры, стороны должны знать о своих альтернативах урегулированию путем переговоров (их BATNA ). Они должны полагать, что согласованное решение было бы предпочтительнее продолжения нынешней ситуации, что справедливое урегулирование может быть достигнуто и что соотношение сил позволяет достичь такого соглашения [42]. Уильям Зартман относится к этому как к убеждению, что есть «выход» [43]. Более слабые стороны должны чувствовать уверенность в том, что они не будут одержимы в переговорах, и стороны должны верить, что их потребности и интересы будут справедливо учтены в ходе переговоров. переговорный процесс.

Во многих случаях конфликты становятся созревший «для переговоров, когда обе стороны понимают, что они не могут получить то, что они хотят, в борьбе за власть и что они достигли больно тупик [44] Если стороны считают, что их идеальное решение недоступно и что предполагаемое урегулирование лучше, чем другие доступные альтернативы, стороны имеют «Зона возможного соглашения» (ZOPA) , Это означает, что существует потенциальное соглашение, которое принесет пользу обеим сторонам больше, чем их альтернативы.

Однако может потребоваться некоторое время, чтобы определить, существует ли ZOPA. Стороны должны сначала изучить свои различные интересы, варианты и альтернативы. Если спорщики могут идентифицировать свою ZOPA, есть большая вероятность, что они придут к соглашению. Но если они не могут, переговоры вряд ли удастся. Кроме того, каждая сторона должна верить, что другая сторона готова компромисс , Если стороны относятся друг к другу с подозрением и недоверие они могут заключить, что другая сторона не привержена переговорному процессу и могут уйти [45].

Когда мало доверять между переговорами идти на уступки непросто. Во-первых, перед нами стоит дилемма честности . [46] С одной стороны, информирование другой стороны обо всем, что касается вашей ситуации, может дать этому человеку возможность воспользоваться вами. Однако, ничего не говоря другому человеку, это может привести к тупик , Дилемма доверия заключается в том, насколько вы должны верить тому, что говорит другая сторона. Если вы верите всему, что говорит этот человек, тогда он или она могут воспользоваться вами. Но если вы ничего не верите этому другому человеку, достижение соглашения будет очень трудным. Поиск оптимального решения очень помогает, если стороны доверяют друг другу и считают, что с ними обращаются честно и справедливо. [47]

Во многих случаях отношения участников переговоров запутываются с обсуждаемыми вопросами существа [48]. Любое недоразумение, возникающее между ними, укрепит их предрассудки и пробуждают их эмоции. Когда конфликт обостряется переговоры могут принять атмосферу гнев разочарование, недоверие и враждебность. Если стороны считают, что удовлетворение их основных потребностей находится под угрозой, они могут начать обвинять друг друга и прервать общение. По мере того как проблема становится более индивидуальной, воспринимаемые различия усиливаются, и сотрудничество становится маловероятным. Если каждая из сторон окажется в исходном положении и попытается заставить другую сторону выполнить различные требования, эта враждебность может помешать переговорщикам достичь соглашения или продвинуться к урегулированию [49]. Кроме того, стороны могут сохранять свою приверженность курсу действий, даже если это обязательство представляет собой иррациональное поведение с их стороны (см. улавливание ). После того, как они приняли конфронтационный подход, участники переговоров могут искать подтверждающие доказательства этого выбора и игнорировать противоречивые доказательства. [50] В попытке сохранить лицо они могут отказаться вернуться к прежним обязательствам или пересмотреть свою позицию.

Чтобы бороться с предвзятым восприятием и враждебностью, участники переговоров должны попытаться лучше понять точку зрения другой стороны и попытаться увидеть ситуацию так, как ее видит другая сторона [51]. В некоторых случаях стороны могут обсуждать восприятие друг друга, чтобы не обвинять друг друга. Кроме того, они могут искать возможности действовать таким образом, который не согласуется с восприятием другой стороны. такие деэскалация жестов может помочь в борьбе с негативными стереотипами, которые могут помешать плодотворным переговорам. В идеальных условиях переговорщики также установить личные отношения которые способствуют эффективному общению. Это помогает участникам переговоров сосредоточиться на общности и найти точки общего интереса.

Наконец, если «правильные» люди не участвуют в переговорах, процесс вряд ли будет успешным. Во-первых, все заинтересованные и затронутые стороны должны быть представлены. Во-вторых, участники переговоров должны действительно представлять и доверять тем, кого они представляют. Если какая-то партия не участвует в процессе, она может разозлиться и заявить, что ее интересы не были приняты во внимание. Соглашения могут быть успешно реализованы только в том случае, если соответствующие стороны и интересы были представлены на переговорах [52], отчасти потому, что стороны, которые участвуют в переговорном процессе, в большей степени заинтересованы в результате. Аналогичным образом, если трехсторонние участники не признают переговорщика своим законным представителем, они могут попытаться заблокировать выполнение соглашения. Поэтому участники переговоров должны обязательно проконсультироваться со своими избирателями и убедиться, что они адекватно решают проблемы сторон.

Эти проблемы связаны с тем, что Гай и Хайди Берджесс называют проблема масштабирования заставить группы избирателей принять соглашения, которые создают участники переговоров. Во многих случаях участие в переговорном процессе помогает участникам переговоров признать законность интересов, позиций и потребностей другой стороны. Этот преобразующий опыт может привести к тому, что участники переговоров выработают чувство уважения к противнику, которое не разделяют их избиратели. В результате участники переговоров могут пойти на уступки, которые их избиратели не одобряют, и они могут быть не в состоянии заставить избирателей согласиться на окончательное урегулирование. Это может привести к срыву согласованных соглашений в последний момент.

[1] «Переговоры», Международная онлайн-программа обучения неразрешимым конфликтам, Консорциум по исследованию конфликтов, Университет Колорадо, [доступно по адресу: http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/negotn.htm ]

[2] Рой Дж. Левицки, Дэвид М. Сондерс и Джон В. Минтон, переговоры, 3-е издание (Сан-Франциско: Ирвин МакГроу-Хилл, 1999), 5.

[3] Там же, 7.

[4] Э. Вертхайм, «Переговоры и разрешение конфликтов: обзор», Колледж делового администрирования, Северо-восточный университет, [доступно по адресу: http://webarchive.iiasa.ac.at/Research/DAS/interneg/training/conflict_overview.html ]

[5] Левицки, Сондерс и Минтон, 8.

[6] Там же, 9.

[7] Там же, 10-11.

[8] Там же, 13.

[9] Роджер Фишер, Уильям Ури, Получение к Да: переговоры по соглашению без сдачи, 2-е издание, изд. Брюс Паттон, (Нью-Йорк: Книги Пингвинов, 1991).

[10] Мортон Дойч, «Сотрудничество и конкуренция», в «Руководстве по разрешению конфликтов: теория и практика» , ред. Мортон Дойч и Питер Коулман (Сан-Франциско: Jossey-Bass Publishers, 200), 22.

[11] Мортон Дойч, «Сотрудничество и конкуренция», в «Руководстве по разрешению конфликтов: теория и практика» , ред. Мортон Дойч и Питер Коулман (Сан-Франциско: Jossey-Bass Publishers, 200), 22.

[12] Мортон Дойч, Разрешение конфликтов: конструктивные и деструктивные процессы (Нью-Хейвен: Издательство Йельского университета, 1973), 20.

Этот раздел более ранней работы Дойча о конструктивных и деструктивных процессах разрешения конфликтов тесно связан с более поздней главой «Руководства по разрешению конфликтов: теория и практика» , в которой предлагается краткая версия его более ранней работы.

[13] Мортон Дойч, «Сотрудничество и конкуренция», в «Руководстве по разрешению конфликтов: теория и практика» , ред. Мортон Дойч и Питер Коулман (Сан-Франциско: Jossey-Bass Publishers, 2000), 22.

[14] Дэвид А. Лакс и К. Себениус, «Интересы: мера переговоров», с. 161-180, « Теория и практика переговоров», ред. Дж. Уильям Бреслин и Джеффри З. Рубин (Кембридж: Программа по ведению переговоров, 1991), 161.

[15] Там же.

[16] Дэвид Лакс и Джеймс К. Себениус, менеджер в качестве посредника : переговоры о сотрудничестве и конкурентной выгоде (Нью-Йорк: Свободная пресса, 1986), 29.

[17] Это «структура вознаграждения» игры дилеммы заключенного, которая используется для изучения того, как люди выбирают между сотрудничеством и соревнованием в различных ситуациях.

[18] Левицки, Сондерс и Минтон, 29-30.

[19] Гарольд С. Сондерс, «Нам нужна более широкая теория переговоров: важность фаз перед переговорами», с. 57-70, « Теория и практика переговоров», ред. Дж. Уильям Бреслин и Джеффри З. Рубин, (Кембридж: Программа по ведению переговоров, 1991), 64.

[20] Сондерс, 68.

[21] Левицки, Сондерс и Минтон, 41.

[22] Левицки, Сондерс и Минтон, 56 лет.

[23] Wertheim, [доступно по адресу: http://webarchive.iiasa.ac.at/Research/DAS/interneg/training/conflict_overview.html ]

[24] Левицки, Сондерс и Минтон, 61.

[25] Там же, 62.

[26] Лакс и Себениус, 77.

[27] Роджер Фишер, «Власть переговоров: получение и использование влияния», стр. 127-140 в « Теории и практике переговоров», ред. Дж. Уильям Бреслин и Джеффри З. Рубин (Кембридж: Программа по ведению переговоров, 1991), 128.

[28] Там же, 129.

[29] Фишер и Ури, 6.

[30] Фишер, 138.

[31] Левицки, Сондерс и Минтон, 46.

[32] Оригинальная книга была опубликована в 1981 году. В 1991 году Фишер и Ури опубликовали 2-е издание « Как добраться до да» . Обновленное издание было отредактировано Брюсом Паттоном и включает ответы Фишера и Ури на критику первого издания.

[33] Фишер, 130.

[34] Там же, 131.

[35] Левицки, Сондерс и Минтон, 189.

[36] Вертхайм, [доступно по адресу: http://webarchive.iiasa.ac.at/Research/DAS/interneg/training/conflict_overview.html ]

[37] Фишер, 133.

[38] Там же.

[39] См. Эссе о силе.

[40] Левицки, Сондерс и Минтон, 5.

[41] Сондерс, 59.

[42] Там же, 65.

[43] Это объясняется далее в эссе Уильяма Зартмана о содействии спелости в этой системе.

[44] Рубин, 10.

[45] Сондерс, 67.

[46] Левицки, Сондерс и Минтон, 12 лет.

[47] Там же, 13.

[48] ​​Фишер и Ури, 20.

[49] Вертхайм, [доступно по адресу: http://webarchive.iiasa.ac.at/Research/DAS/interneg/training/conflict_overview.html ]

[50] Левицки, Сондерс и Минтон, 157.

[51] Фишер и Ури, 23.

[52] Рубин, 8.

Используйте следующее, чтобы процитировать эту статью:
Миз, Мишель. "Переговоры." Вне неразрешимости . Ред. Гай Берджесс и Хайди Берджесс. Консорциум информации о конфликтах, Университет Колорадо, Боулдер. Опубликовано: октябрь 2003 г. < http://www.beyondintractability.org/essay/negotiation >.

Похожие

Комментарии